Rund 39.000 Beherbergungsbetriebe gibt es in Deutschland, davon ca. 13.000 Hotels. Etwa vier Prozent sind in Hotelketten oder Hotelkooperationen eingebunden, der Rest agiert als Einzelhotel am Markt. Bundesweit sind zahlreiche neue Projekte geplant — hauptsächlich im Bereich der Kettenhotellerie. Was kann ein Markenanschluss bewirken? Wo liegen die Vorteile eines Einzelhotels? Und wird man als Mitglied einer Kooperation von mehr als 150 Hotels überhaupt wahrgenommen? Diese und weitere Fragen stellten wir Folker Müller, seit 10 Jahren Direktor im Platzl Hotel, und Marcus Smola, Geschäftsführer von Best Western Hotels Deutschland
Herr Müller, warum sind Sie keiner Marke angeschlossen?
Folker Müller: Als ich 1998 das Platzl Hotel übernahm, waren wir es. Doch es stellte sich sehr schnell heraus, dass diese nicht die richtige Marke für das Haus war und wir entschlossen uns, unseren weiteren Weg zunächst als unabhängiges Hotel zu beschreiten. Bis heute sind wir bei dieser Entscheidung geblieben und glauben, den richtigen Schritt getan zu haben. Zwar gab es seitdem immer wieder Gespräche mit potenziellen Hotelkooperationen oder Marken, doch gibt es unseres Erachtens kein passendes Label, das den Ansprüchen des Platzl Hotels gerecht wird.
Marcus Smola: Ich stimme Herrn Müller zu, dass er mit diesem Hotel — zumindest derzeit — nur schwer in das Konzept einer aktuellen Marke passt. Das Haus ist schon etwas Besonderes.
Sind denn die Best Western Hotels nichts „Besonderes”?
Smola: Doch natürlich. Bei der Entscheidung für oder gegen einen Markenanschluss gilt es zunächst, genau abzuwägen, ob die Marke die Zielgruppen des Hotels erreicht. Das traue ich uns — also Best Western — im Falle des Platzl auf jeden Fall zu, denn das Besondere an unserer Gruppe ist ja gerade, dass wir individuelle und unabhängige Hotels mit lokalem Flair unter einem Dach vereinen. Und für außergewöhnliche Häuser — wie das Platzl Hotel - gibt es die Top-Kategorie der Best Western Premier Hotels.
Müller: Ich würde das Wort ‚Besonderes’ gar nicht so hervorheben wollen. Unsere Gäste — insbesondere auch die ausländischen — erwarten bei uns ‚bayerische’ Gastlichkeit auf hohem Niveau mit einem Maß an Lokalkolorit: Das fängt beim uniformierten Doorman an und hört bei der Speisenauswahl und der Zimmerausstattung auf. Welche Marke würde da mitspielen? Ich glaube, wir dürfen von uns behaupten, dass wir diese Linie konsequent im ganzen Haus umsetzen und das einzige, wirklich bayerische Haus in München sind.
Um es aber noch mal auf den Punkt zu bringen: Sie sind generell nicht abgeneigt, sich einer Kooperation oder Marke anzuschließen, Herr Müller?
Müller: Das stimmt. Es ist nur schwer, diese zu finden. Nennen Sie mir eine, die uns bei der Umsetzung unserer Philosophie nicht einschränkt, die uns erlaubt, schnell und individuell auf Veränderungen des Markts zu reagieren und die uns nicht zwingt, an für uns unpassenden Aktionen oder Ähnlichem teil zu nehmen — unsere Tür steht grundsätzlich offen.
Die Marke hilft, berät und unterstützt in Sachen Marketing, PR, Buchungs-Tools und Webauftritt. Ist die Bewältigung dieser Aufgaben als Einzelhotel überhaupt wirtschaftlich und professionell umsetzbar?
Smola: Damit sprechen Sie einen wichtigen Punkt an. Es ist ja nicht so, dass eine Kette nur und ausschließlich die Uniformierung einer Reihe von Mitgliedern verfolgt. Vielmehr geht es auch darum, Qualitätsstandards zu setzen, Synergien zu nutzen und bestimmte Aufgaben der Kooperation zu übertragen, die diese viel effektiver und professioneller erfüllen kann, als es das Einzelhaus könnte. Und das Ganze spiegelt sich dann am Ende auch im Preis für den Gast wieder…
Müller: Hier sind Geschicklichkeit, motivierte Mitarbeiter und gute Kontakte zu externen Unternehmen gefragt. Bereiche, die wir hausintern nicht abdecken können, werden an leistungsstarke Dienstleister übertragen. Allerdings darf man sich auf diese nicht immer blind verlassen: Auch wir müssen stets mit der Zeit gehen, Trends frühzeitig erkennen und diese dann auch schnell umsetzen lassen.
Sich ‚Dienstleistungen’ einzukaufen ist zwar zum Teil kostspieliger als regelmäßige Fees an eine Kooperation zu leisten, aber wir können so ganz konkret mitbestimmen, direkten Einfluss nehmen und wenn uns etwas nicht gefällt, sind wir nicht gezwungen, ein geplantes Projekt auch umsetzen zu müssen. Das ist ein großer Vorteil.
Es gibt unterschiedliche Formen der Kettenhotellerie: Von der schlichten Nutzung des Labels bis hin zur komplett vorgeschriebenen und geregelten Philosophie und Struktur innerhalb des Hauses. Wie viel Freiheit ist für ein Kettenhotel sinnvoll?
Smola: Letztlich muss sich jedes Haus bei der Entscheidung für oder gegen den Anschluss an eine Kette diese Frage selbst stellen und beantworten. Es gehört zur Philosophie unserer Organisation, dass jeder Hotelier — ob Direktor, Eigentümer oder Pächter — sich im Rahmen seiner Vorstellungen auch selbst entwickeln und vor allen Dingen seine Ideen und Konzepte schnell und möglichst uneingeschränkt umsetzen kann.
Wer wirtschaftliches Risiko trägt, muss auch wirtschaftliche Entscheidungen fällen können. Best Western bietet seinen Hotels die Vorteile einer Gruppe — dennoch bleibt jeder ‚sein eigener Herr’. Das bedeutet operative Freiheit mit gleichzeitiger Einbindung in ein Netz von Experten, die dem Hotelier bei Fragen zur Seite stehen, auf aktuelle Veränderungen hinweisen und ihm das Know-how in allen Bereiche geben.
Welche Erwartungen haben denn die Hotels an Best Western?
Smola: Wir sehen immer mehr den Trend, den Hoteliers verstärkt auch beratend zur Seite stehen. Viel mehr, als das noch vor zehn Jahren der Fall war. Marke auf’s Dach und die Flyer mit dem Logo auslegen — damit ist es nicht mehr getan. Die Zeit ist schnelllebiger und komplizierter geworden, speziell in den technischen Bereichen der Reservierung, des Marketings und in betriebswirtschaftlichen Fragen oder Abläufen. Hier bieten wir unseren Hoteliers eine Reihe von Angeboten in Form von Schulungen, Seminaren und Trainings, aber auch ganz greifbare und direkte Hilfestellungen.
Herr Müller, sehnen Sie sich ganz persönlich nicht manchmal wieder zurück in den bequemen Schoß einer Markenkooperation — gerade in diesen doch etwas schwierigen Zeiten?
Müller: Nein und das ist ganz ehrlich gemeint. Ich schätze die Arbeiten der Ketten und es gibt mittlerweile solche, die einen wirklich tollen Job machen. Aber für mich wäre das nichts mehr. Es ist auch eine Mentalitätsfrage: Ich lebe gerne in München, stehe zu Traditionen und gepflegter Gastlichkeit, bin meine Freiheiten gewohnt und das alles finde ich im Platzl. Also, warum sollte ich wechseln (lacht)?
Ist es derzeit schwieriger neue Hotels für eine Kette zu gewinnen?
Smola: Nein, ganz im Gegenteil. Wir erhalten zurzeit sehr viele Anfragen. Aber das mag auch seine Gründe in der aktuellen Wirtschaftssituation haben: Viele wünschen sich bei sinkenden Gästezahlen und damit einhergehenden Gewinneinbrüchen einen starken Partner, der Sicherheit, Rat und Tat bietet. Aber nicht alle Bewerber passen zu uns. Trotzdem: Es ist für uns eine ‚gute’ Zeit, denn wir können aus einer Vielzahl an Bewerbern wählen… (lächelt).
Wagen Sie einen Blick in die Zukunft?
Smola: Am Ende wird der Markt entscheiden. Grundsätzlich bin ich von einer Koexistenz beider Lösungen überzeugt, jedoch wird sich der Marktanteil weiter deutlich zugunsten der Marken und Ketten entwickeln. ‚Gesichtslose’ Einzelbetriebe werden darunter leiden und verschwinden.
Erfolgreiche Einzelhotels wie das Platzl wird es weiter geben, wenn sie es schaffen, konsequent eine Nische zu besetzen. Insbesondere bei Geschäftsreisenden, die primär Wert auf Funktionalität, Preis-Leistungsverhältnis und Ausstattung legen, punktet eher die Kettenhotellerie, die beispielsweise auch durch bundes- oder weltweit nutzbare Kundenbindungsprogramme Vorteile bietet.
Bei der Entscheidung zur Buchung — die ja mehr und mehr im Internet gefällt wird — bietet das Image einer Kooperation eine überzeugende Orientierungshilfe. Anders verhält es sich bei Einzelhäusern, die einen so guten und weit über die Grenzen der Stadt populären Namen haben, dass der Businessgast sich vertrauensvoll für sie entscheidet. Meist sind dies Hotels der Ober- und Spitzenklasse.
Müller: Das ist richtig. Auf der anderen Seite sind da aber auch noch die Privatreisenden. Sie bevorzugen eher ein individuelles Haus, möchten keine austauschbaren Gästezimmer, legen Wert auf Akzente, die den Ort der Übernachtung unterstreichen und gleichzeitig ihren Ansprüchen entsprechen. Um das zu finden, wird auch gerne eine längere Recherche — ob im Internet, im Reisebüro oder im Bekanntenkreis — in Kauf genommen.
Auch ich bin von einer Koexistenz überzeugt, die jedoch tendenziell polarisieren wird: Wer das Außergewöhnliche sucht und dafür gerne auch etwas mehr ausgeben möchte, wird sich eher für ein Einzelhotel entscheiden. Wer die — durchaus anspruchsvolle — funktionelle Übernachtung mit schneller Entscheidungsfindung sucht, ist in der Kettenhotellerie nicht falsch aufgehoben.
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Marcus Smola ist seit April 2008 Geschäftsführer von Best Western Hotels Deutschland. Bereits seit 1999 bei Best Western tätig, war er zunächst Leiter der Abteilungen Hotelservice und Trainingsinstitut, seit 2001 Stellvertretender Geschäftsführer Best Western Hotels Deutschland GmbH. Smola zeichnete in dieser Position unter anderem für die Expansion der Hotelgruppe in Deutschland verantwortlich.
In seiner Zeit ist die Hotelkette hier zu Lande auf über 180 Hotels mit einem Gesamtumsatz von 500 Mio. Euro gewachsen. Smola möchte den Erfolgskurs der Hotelgruppe konsequent weiterführen und das Portfolio bis 2010 auf 200 Häuser ausbauen. Bevor Smola zu Best Western kam, war der Hotelfachmann viele Jahre für die Steigenberger Hotels AG, Frankfurt, in verschiedenen Managementpositionen tätig.
Folker Müller lenkt seit 1998 die Geschicke des Platzl Hotels als Direktor. Nach Abschluss der Wirtschaftsfachschule in Altena begann der gebürtige Sauerländer seine Laufbahn 1976 mit einer Ausbildung zum Hotelkaufmann im ehemaligen Hollstein Hotel in Lüdenscheid. Es folgten Stationen in den Bereichen Einkauf und Warenwirtschaft im Hotel Schwarzer Bock in Wiesbaden sowie im Restaurant- und Empfangsbereich in verschiedenen Betrieben. Danach wechselte Müller in den Verkauf bei Penta und Hilton.
1986 startete seine Karriere bei Ramada/Renaissance, wo er zunächst als Verkaufsdirektor das damalige Münchner Ramada eröffnete. Später arbeitete Müller im Los Angeles Renaissance als Director of Marketing. Wieder zurück in Deutschland zeichnete er als Regionaldirektor Marketing für die Ramada/Renaissance Hotels in Europa verantwortlich. Sein Wunsch war allerdings immer ein eigenes Hotel zu führen und so wurde er 1995 mit der Leitung des Ramada Hotel Stuttgart/Sindelfingen betraut, bevor er 1998 ins Platzl Hotel wechselte.